多体系背景下企业管理提升思路探讨

上一篇 / 下一篇  2013-10-22 17:11:40 / 个人分类:我思我想

(本文为原创,引用请注明出处)

编者按:该文为2013年度第十一届全国TnPM大会的行业会场专题发言稿,作者以管理体系实施的共性特点切入,简要介绍了质量体系、生产管理体系和设备管理体系的发展历程和各自的管理特色。同时,作者罗列了三大体系现有的诊断评价方法,帮助企业思考如何做好总体策划以搭建“以我为主,兼容并蓄”的管理提升总路线。

 

一、丰富多彩的管理体系

近年来,为了实现企业的管理升级,适应不断发展变化的市场需求,企业开始接触越来越多的管理体系(如图1所示)。从体系的类别上,尤其以质量管理体系、生产管理体系(部分流程工业也关注安全环境健康体系)和设备管理体系等三大类管理体系为多数企业所熟悉。

 

多管理体系运作对一个企业来说意味着什么?我觉得应该一分为二来评判。从积极方面来看,多管理体系运作背后反映了企业管理的主要模块都在思考如何从粗放走向精细;也说明企业开始比以往更重视擅长管理的技术型人才的培养;同时,也意味着企业不再满足于就事论事的处理问题层面,闭环管理和持续改善的思维模式逐步深入人心。

但另一方面,多管理体系并行也给企业各级的管理人员,特别是基层人员带来了很多的困扰,大量明显重复的工作被一股脑推向基层。仔细分析其背后的原因,可概括为以下几个方面:

1)缺乏顶层设计,各职能科室基本上各自为政,企业内部管理条块分隔严重;

2)企业管理者盲目追逐热点,不深入思考什么是自己现阶段最适合的,导致年年换新菜,很多管理活动都是浅尝辄止,没有真正落地;

3)虽然导入了很多管理理念和部署了很多新的管理要求,但组织架构特别是执行层面资源配置不合理,大量的管理要求被下放到一些管理岗位兼任,导致基层骨干不堪重负,没有时间精力完成到位,精神上苦不堪言;

4)多数企业和咨询公司熟悉全部体系的基本没有,也没有意愿和动力来深入整合,导致很多企业在运行管理体系时,基本没有系统规划和中长期的实施路线图。

如何破局?还是要跳出体系看管理体系运行。

认真分析管理体系的特点我们发现:几乎所有的管理体系,都具备“过程规范”和“管理闭环”两大特点,以实现“对问题的有效预防”(如图2所示)。

 

之所以很多企业的朋友对管理体系敬而远之,觉得体系太虚太形式化,觉得远没有解决某个实际问题来的更直接,觉得和自己的本职工作相距甚远,其原因是不清楚如何把握好管理体系也是有套路的,那就是需要深入理解管理体系的三要素:理念、机制和方法论。即一个管理体系的有效运作,离不开以下三大要素:

1)导入什么样的理念

2)建立什么样的机制;

3)应用什么样方法。

如何理解这三大要素,就是要求我们在推进体系时,需要重点关注:

1)怎么样让体系倡导的理念深入人心;

2)借助怎么样有效的工具方法来解决实际面临的瓶颈问题;

3)如何形成常态化的持续改善机制;

 

二、三大管理体系要点剖析

做好体系融合的前提首先是要能够把握管理体系的发展脉络和管理要点,下面我们就目前很多企业在开展的质量管理体系、生产管理体系和设备管理体系做重点剖析。

1、质量管理体系的发展脉络和管理要点

质量管理体系从20世纪20-30年代开始酝酿,历经ZD(零缺陷,50-60年代)、TQM(全面质量管理,60-70年代)到现在很多的6σ6西格玛)管理,其发展脉络如图3所示。

 

我们以6σ(6西格玛)为例来分析其管理要点(图4),可以看出其管理重点包括:1)基础管理、2)流程设计(DFSS)和3)流程改进(DMAIC)。从大多数企业的管理实践看,企业管理者在基础管理方面因为周期长,见效慢,大多不愿认真夯实;而流程设计(DFSS)涉及业务重组和部门岗位优化,又是比较敏感和牵一发而动全身,从而大多不敢认真推进。所以很多时候只好以流程改进(DMAIC)为抓手(也就是很多企业在开展的套路化的持续改善活动),以核心人员的能力培养为重点,以项目管理为基础来推进6σ管理体系了。

 

2)生产管理体系的发展脉络和管理要点

生产管理体系从20世纪30年代的大规模生产(MP)开始,逐步发展到现在很多在推进的TPS丰田生产方式)和LP(精益生产)管理,其发展脉络如图5所示。

 

丰田生产方式以丰田汽车的成功而风靡世界,这是一种适应小批量,多品种,柔性生产,追求高质量,低消耗、短交期的生产方式,其管理的特点最重要的有两点,分别是及时化(JIT)和自働化(JIDOKA),如图6所示。

 

基于TPS管理的核心模块,美国业界总结提炼了精益生产(LPLean Production)管理体系,也在众多的世界500强企业得到推广和应用,如图7所示是美国通用汽车(GM)的精益生产总框架。其管理架构的核心要素是包括1-全员参与、2-持续改善、3-标准化、4-制造质量、5-缩短制造周期等五大精益原则,33个管理过程。

 

3)设备管理体系的发展脉络和管理要点

设备管理体系的发展是为了适应日益提升的质量管理要求和生产组织高效化,正是因为作为关注管理输出结果的质量和生产体系不断追求高标准,从而促进生产要素之一也是最重要的设备平台不断提升自己的管理定位以追求卓越。其发展脉络如图8所示。

以追求设备人机系统全寿命周期精细化管理的TnPM(全面规范化生产维护)体系为例,其核心模块是基于自主维护的三闭环维保体系,通过三道防护线(AM-自主维护、PM-专业维修MP-维修预防)追求设备综合效率最大化(图9所示)。

三、三大管理体系的诊断和评价方式

下面我们分析一下三大管理体系的诊断和评价方式,也便于我们更好地把握其管理要求和管理重点。

几乎所有主要的经济体都建立了国家质量管理评奖机制,用于推动企业更好地重视质量管理工作。以美国的国家质量奖(康巴立治奖)为例,其评审项目包括:1-领导、2-战略策划、3-顾客与市场、4-人力资源、5-过程管理、6-测量、分析与改进、7-经营结果。

质量管理评奖机制基本上都是遵循卓越绩效管理模式来推动企业进步的,其评奖对比表如表1所示:

丰田系企业建立了16大要素的诊断评价方式,来实施对企业推进TPS效果的跟踪。这16大要素包括:

² 1/16供应商(或服务)拉动系统集成;

² 2/16内部拉动系统集成

² 3/16顾客拉动系统集成

² 4/16努力改进劳动工时效率

² 5/16努力减少生产流转批量

² 6/16全面生产维护

² 7/16快速转换能力

² 8/16应用绩效矩阵持续改进管理

² 9/16应用CSA减少管理和信息处理的浪费

² 10/16防错工具和方法的保持

² 11/16有效的过程审核和出厂检验

² 12/16有效的应用SPC监控过程变化

² 13/16工作现场的清洁、有序

² 14/16有效的应用问题解决,改进内部PPM

² 15/16有效的应用最佳制造规范

² 16/16有效的岗位培训系统

² 其单模块的评价分级及实施提示如表2所示。

 


以通用汽车为例,实施精益生产(LP)的企业也建立了一套诊断与评价机制(图10)。

 

  

2006年开始,通过TnPM五阶六维评价机制,制造业企业设备管理体系也正式跨入了可评价可对比的时代(图11)。


 

四、管理提升思路和总路线

企业结合自身特点导入管理体系,应该认真对比主要管理模式的区别,除了各自的特色模块,管理体系有效运作的基础很多都是相通的,因此完全没有必要重复推行。从对比表我们可以看出(表3),每个体系都会涉及核心理念、评价方式和主要模块、运行机制、核心人员培育和信息化平台支持事宜,企业在实践过程中需要认真评估。

  

 融合的概念应该首先为推进人员所熟悉,从企业体系的改善的角度,可分为设备效率的提升和流程效率的提升,这两个方面,也恰是设备管理体系和精益生产各自擅长的,两者的有效融合,则可以更好地应用有效的分析方法来开展活动,进而使关注的内容和课题得以提升,最终影响绩效指标表现,如图12所示。


    更进一步讲,建议致力于通过管理提升来打造百年基业的企业,需要认真思考并规划一个5年左右的提升计划(如图13所示)。管理层应排除各种干扰,忽视各种诱惑,通过配置得力的岗位人员,选择专业的咨询合作伙伴,做好整体策划,特别是企业在核心人员培育、信息化平台搭建、流程优化、基础管理和激励机制方面做好中长期的工作部署,然后再遵循从现场到设备、从环境到流程、从工艺到质量的全面提升的道路,充分汲取和应用质量管理、生产管理和设备管理中的精华理念和有效方法,一步一个脚印,认准一个目标地扎实提升,也唯有这样,我们的企业才能真正进步,才能真正实现从优秀到卓越!

 


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TAG: 企业管理 体系融合

 

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