为什么很多推进协调员总感到很累?

上一篇 / 下一篇  2013-12-17 17:55:30 / 个人分类:我思我想

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任何一个体系的推动,都需要借助中间的骨干力量来实施,他们的角色,就是推进协调员

企业现场辅导时我们发现:不管是TnPM推进协调员,还是负责精益生产的推进员,还是6西格玛的黑带或绿带,交流时都表现出一个共同的现象,那就是太忙,时间不够用,感觉很累!为什么会这样,背后反映出怎样的共性原因?

首先需要了解的是,大多数的协调员都是从具体的技术型骨干成长起来的,但放在协调员的岗位上,需要发挥的则是他们的管理策划、协调和沟通能力。这些管理技能的从不具备到能驾驭,本身就是一种蜕变,需要协调员从思想认识到实际行动中转变角色和思维习惯,这既是一个长期的过程,也是颇具挑战的过程。如果协调员能够主动调整自己,适应这种变化,当然就能够从心态上客观来评价这些任务和任务背后的含义;反之,如果协调员不能正确对待这种转变,当然会从心里觉得不适应,觉得身心疲惫;

其次一个原因,我觉得和机制设计不到位有关系。对于大多数企业,因为管理提升活动涉及到多个部门和多个车间,因此在管理流程设计上,一定要有分级处理的概念,越往上,越把握宏观政策制订和关键环节监控,更多需要思考的是政策的有效性;越往下,越需要从可操作层面来考虑问题。但现实中,往往出于多种目的,或者因为种种原因,常常导致管理的错位,上级岗位扮演下级岗位的角色,自己累不说,导致下面的积极性也调动不起来。因此,分级授权、重心下移非常重要,需要尽可能地把一些工作流程在基层就闭环完成,而不是都转到上面来评比和审批。要充分相信我们的基层人员有能力和积极性来做好一些事情,包括小额和简单的激励措施的兑现等等。

最后一个原因,我认为和企业的资源配置不到位有一定关系。任何的管理提升活动,大多是体系的推进,讲究的是系统性思考问题和建立机制。在这个过程中,不能简单地仅仅下放任务了事,需要思考必要的人力物力投入及新的岗位职责的明确。如果一个岗位身兼数职(我曾经见过一个协调员身兼8个推进小组的主导者),他怎么有可能有充足的时间和精力来做好策划,做好工作的推进。只能是哪个任务急,哪个领导强调的多,就加紧做哪个哪个,始终处于一种疲于奔命的状态了。不累才怪呢!

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